复工复产率方面，我们上海是100%，江苏徐州85%左右，和当地要求有关系。经验是：现在不要让自己停下来、冷下来。

第一，这次疫情对大家的启示是要有所保留。保持企业的健康，不要透支。包括现金流、团队的稳定性。要有足够的抗风险的能力，面临机遇的时候要抓得住。危机危机，危和机共存。现在有大量的项目、政府也在不断地推地，这个时候，假如没有准备，这些机遇就离你而去，跟你无缘了。

第二，要强健体魄、增加免疫力。说到底就是让这个企业更健康。我们这段时间也在不断调整、不断总结、不断复盘，组织更融合、更融洽，战略和目标更加清晰，产品设计和企划逻辑更加厚重，我们的技术和经营有效协同起来了。现在让我回顾这个行业，一个总体感觉就是过去过多地在讲技术合理不合理，而不去关注管理、模式、产品、执行力合理不合理。我们现在要求在战略规划、经营聚焦、业务路线、产品企划上要花更多的精力，对照许多项目落地的现实，纯粹说技术含量、技术贡献，其实所占的比例非常小，怎么让我们的产品和服务更有价值、更被市场认可、更被客户认可，这是需要系统布局、系统策划的，这才是核心能力的根本。所以我觉得，时刻准备着，让自己处于一个比较好的状态。不要找理由停下来、等一等、一味地等。你还可以做更多有意义的、平常你没有注意到的事情，这也是当下可以做的。

人是最重要的资源，珍惜人才，留住人才，提高员工福利，接下来的经营中要更加重视资金流，提高企业自身抗风险能力，对客户进行分类管理，维护好优质客户，充分加强售后服务，分析不同客户的特定需求，帮客户解决好生产过程中遇到的问题，严格控制产品质量，根据市场不断变化，全力开发新产品，提升市场占有率。

人才方面，每家企业有它的侧重点，不同发展阶段侧重点不同。就像我们上海研究院2013年成立，因为做这块，人才第一，光有钱没有人才，做不出来；有人了还要有项目支撑，有项目才能实践，技术在PPT文档里永远没有价值。所以从人才角度讲，我们一开始技术中心研究院先行。做基地工厂其实很容易，只要有土地基建设备，一年就搞定了。但是人才培养没那么简单，不是拿来就能用的。针对建筑工业化的未来形势，现在能有这方面能力的不多，都需要转化、结合。企业文化、个人能力、专业能力、市场营销能力等各方面都需要。和客户不能光讲技术，要结合技术，解决他的困扰问题，这样才能得到好的反馈。我们2013年成立，主要以结构为主，到2014-2015，我们强调的是建筑工业化两提两减，综合技术能力、综合管理能力。目前项目应用上面，更多的强调集成融合能力，不是简单照搬照抄，而是要能创造价值、提升性价比。每一个技术人员不能停留在某一个专业领域，要把这些领域串联、并联起来才算真正成长。

我们的合作伙伴，国内的上海建科院，中国建科院，华建集团、同济大学、清华大学都是国内第一梯队，国际上比如日本大和、和我们供应链相关的，也是第一梯队。日本大和背后是将近5000家左右的供应商，非常有价值。我们和德国的西韦德、巴斯夫、拜耳等等开展战略合作。国家在提倡高质量发展，不能再是卷起裤脚的农民工了。说穿了，是原先日子太好过了，行业没有倒逼，加入WTO后，我们这个行业还是很封闭，国际巨头也进不来，不像汽车其他行业，进来马上改写行业和产品标准。建筑行业的这个背景和水平，恰恰说明后面的提升空间是巨大的。

造出好房子、好建筑，一定能产生巨大的社会价值，也能促进政府不靠卖地发财、开发商不靠地价升值发财、老百姓不靠炒房发财，我们要以品质、以质量为荣。围绕消费者、围绕客户需求，用工业化的手段、科技的发展，不是用多么炫的高科技、花更多的代价，而是用不多的投入带来产品的颠覆性，对人的生活的改变是巨大的。我们对外一直讲：“住宅改变了，社会也改变了。“住宅的观念变了，建造的方式改变了，人的心情改变了，居住的舒适度会得到提升，人的素质也会迅速提升，社会也会大大进步。在这个时代，我们始终觉得在要做比较有价值和超越行业、更有意义的事情，我们的团队也是干劲十足。

积极培养后备管理层人员，提升员工各方面技能，取长补短，提高每一位员工积极性、加强企业使命感、集体荣誉感。目前形势下，企业需要不断吸纳创新、研发型人才，引入新鲜血液带动整个企业去创新去改变去适应新的市场。